现在，人们都把希望寄托在了新上任的索尼董事长霍华德.斯金格(Howard Stringer)身上，因为他在两年之内实现了利润翻番——2007财年索尼集团的营业利润率达到5%，索尼电子的营业利润率达到4%，而在2005年，索尼的营业利润率为2.5%。

从索尼前任总裁安藤国威的挚爱“爱波”(Aibo)机器狗开始，斯金格先后停止了Qualia系列高端电子的生产，裁减了5700个工作岗位，关闭了9家工厂。他还出售了价值7.05亿美元的资产，这甚至包括索尼拥有的1220家连锁美容院，以及马克西姆连锁餐厅在日本的18家分店。同时，索尼也将把人才和资金等资源集中回归到消费电子领域，以建立竞争力。对于前会长所主导推动的各部门独立性较强的“公司制”，索尼也在正式宣布废除。经过一年多的整改，索尼新架构已初步成型，主要是三大板块:电子、游戏和影视娱乐，而电子部门又分为AV/IT、半导体/元器件、技术开发三部分。

人们在评价斯金格的成绩时，认为他只是通过一系列的精简措施缩减了索尼的成本，而并没有触动索尼问题的实质。所以，我们依然有理由怀疑这位非日国籍的CEO是否能带领索尼走向新的辉煌！

逝去的光环

在索尼设计部有两件事情非常重要:一是如何创造新东西来吸引年轻的新群体；第二是创造这些新的东西能够吻合索尼的形象。公司里面为了这两个点大家在打架，年龄比较大的设计师他们在考虑如何继承索尼的传统风格，也有一些设计师坚定的认为要开创出一些全新的风格。事实上，不仅仅是设计部，在索尼的内部一直充斥着类似的矛盾，而这些矛盾在很大程度上造成了索尼在数字时代的落后。

打开索尼的产品目录册，从世界第一台晶体管电视机、第一台晶体管微型录像机，到Walkman随身听等应有尽有，但是越往后翻，却越令人失望。哈佛商学院教授、《创新者的困境》一书作者克莱顿.克里斯坦森就表示，自1946年成立到1979年间，索尼公司先后开发出了一系列超凡脱俗的技术。但是自此以后，除了只读光盘外，索尼对创新几乎没有贡献。

在一些分析人士看来，索尼也曾是模拟时代的霸主，在模拟时代，技术的领先通常意味着市场领先，但是，在数字时代来临后，游戏规则发生了变化，顾客成为第一位的因素，索尼没有抓住机会，反倒被三星电子等公司占了先机。

一直强调特色技术的索尼被批评为过于拘泥于自主技术，从而缺乏对市场的敏感，其结果是缺乏杀手级产品。《财富》杂志曾批评道，近三年来，索尼公司的核心业务——电子产品业务一直处于亏损状态，它的许多产品缺乏灵气和活力。索尼的一位高层也曾反省，“如果说此前索尼在战略上有失误的话，那就是过于追求技术。没有很好地进行选择，以便分出哪些技术需要不断加强开发、哪些技术不用过于追求”。

左手打右手对于索尼而言，更深的危机不是账面上的亏损，而是根植于其内部的左手打右手的自相矛盾。这与索尼的文化过分追求创新、独享、封闭、专制密切相关。

我们大家耳熟能详的一个成语典故就是自相矛盾。楚国有个既有矛又有盾的人，赞誉他的矛锋利，可以刺透任何东西，又赞誉他的盾非常坚固，可以抵挡任何东西。有人问用你的矛刺你的盾，会怎么样呢？那人无言以对。现实中，索尼实行多元化的结果就是上演了一场精彩绝伦的现代版自相矛盾，娱乐内容VS电子产品。

当年索尼在VCR（录像机）制式竞争中败下阵来之后，受其文化特质的影响，创始人盛田昭夫的总结不是考虑兼容性、开放技术，而是如何把内容也控制起来。其认为：如果索尼有强大的内容支持，就不会输得这么惨。于是开始涉足娱乐内容，意在用娱乐内容推动其消费电子产品销售。这也埋下了用己之矛攻己之盾的隐患。索尼先后收购了哥伦比亚唱片公司和哥伦比亚电影公司等娱乐企业。然而，在消费电子产品领域取得辉煌业绩的索尼对娱乐业却少有建树。在费时多年、花掉了昂贵的学费后，才成了一代娱乐巨头。

此时，索尼面对的真正挑战也随之开始。随着IT技术的日新月异和互联网技术的迅猛发展，游戏规则也在发生改变。像DVD产品、MP3产品需要有强大的兼容性，这样才有利于产品销售。而作为音乐、电影出品公司则希望加强防盗版措施，以利于获利。

索尼陷入了一个走不出的循环怪圈。如果想让其电子产品畅销，就必须考虑产品的兼容性，这样就会损害到其娱乐内容事业的利益。如果放弃兼容性，其产品就无法畅销，影响到消费电子产品事业的利益。反之亦然，如果想让娱乐内容赚钱，就要防止盗版、打击盗版；索尼自己的电子产品亦在其中受牵连。如果放任盗版，娱乐内容事业利益就会受损。两者越强大，这种自相矛盾就越突出。在这种自相矛盾中挣扎，索尼错失了许多良机，也抑制了其前进的步伐。

跳出怪圈

PS3（索尼的一种游戏平台）则是上述矛盾下的一个样本。

由CELL处理器、RSX显示芯片、无线传输、网络功能、视频录制和索尼公司招牌蓝光组成的豪华战衣，PS3几乎成为索尼公司整个战略的缩影，它囊括了所有途径，有线网络、无线网络和存贮，承载了所有娱乐终端，游戏、音乐、电影。

然而这也恰恰造成了PS3的苦难。在最新的战略规划中，索尼公司计划3年内将“金砖四国”(巴西、俄罗斯、印度、中国)的年销售业绩提升到2万亿日元，但实际上其游戏机产品却从未正式在中国大陆发行。

大陆地区PS3每周的整体销售数量并不低，而PSP用户数更高达百万级。可惜的是，这一庞大的数字却并不能成为说服索尼游戏产品进入的理由。娱乐内容事业对版权的顾虑再一次影响了消费电子事业。

手心手背都是肉，怎么办？出售或分拆。将消费电子产品事业与娱乐内容事业分拆独立，或是出售娱乐内容事业，同时开放软件平台。因为，目前这两项事业就是上面成语典故中的矛和盾，是不可调和的。你想做出最伟大的矛，你就做不出最伟大的盾；你想做出最伟大的盾，就不可能同时做出最伟大的矛。也就是说，二者只能择一。

记者问：您担任索尼CEO一职已有三年时间，经常往返于纽约、东京和你在英国的家。您最喜欢的食品是什么？是寿司，汉堡包还是油炸薯片？

回答：当然是寿司了，我并不是说它味道好，而是因为这种食品对健康更加有利。像我这种在全球奔波的人要特别注意饮食。一般情况下，我每个月会在日本逗留两周，其他时间会在美国或欧洲。

记者问：您刚刚担任索尼CEO时，索尼旗下各个部门并不团结，各做各的。这种现象是不是已经完全消失了？

回答：不能说已经完全消失，但是索尼公司已经发生了很大变化。为此我提出并开展了“索尼联合”战略，大部分员工目前已理解了这一战略的意图。但是在极少数业务部门仍然存在各自为政的现象。

记者问：您给我们介绍一下“索尼联合”战略的意义和宗旨，好吗？

回答：这一战略简单地说就是索尼90%的产品在2011年前都要具备无线互联网接入功能。这个战略的目标制定得很高，为此索尼的开发人员必须跨部门工作，制定出各项产品的共同标准。在这一战略的指引下，索尼电子产品、电影、音乐等业务部门将加强协同。年轻员工对这一战略没有什么反对意见，但公司内部确实也有反对的意见。

记者问：电子产品、音乐、视频游戏等都是您管理的业务部门。您是否觉得索尼的产品门类过多？

回答：这正是索尼的独特之处，这种模式有利于执行既定的市场战略。假如我们没有电影工作室，索尼主导的蓝光 DVD标准很可能就无法最终战胜东芝的HD-DVD标准；假如我们没有音乐业务，索爱手机公司就无法推出广受欢迎的Walkman音乐手机。

记者问：苹果公司正积极开拓新兴业务市场，并且在每个新领域都取得了一定的市场成功。您对此有什么看法？

回答：苹果目前的发展道路与索尼“大而全”的道路很相似，为此苹果CEO史蒂夫-乔布斯正积极与迪斯尼、皮克斯等媒体公司展开合作。拥有更充实和广泛的内容才能在市场取得优势，然后再发挥这一优势。

记者问：但是这一发展道路走起来并不容易。

回答：索尼从1997年起就一直在谈论数字音乐，但很长一段时间里并没有将其付诸实践。所以在数字音乐业务上，苹果iPod播放器和iTunes音乐商店抢在了我们的前面。如果索尼更早得重视内容，索尼品牌的知名度会更加高。

记者问：业界常将索尼和苹果作比较，您是否对此感觉不舒服？

回答：业界不仅把索尼和苹果比，还和其他公司相比较。索尼产品种类繁多，竞争对手自然也很多，索尼的每一款产品都有竞争对手，佳能，三星等都是。业界把索尼与其他公司进行比较是件好事，这说明业界都认为索尼是一家有实力的公司。

记者问：几年前，索尼的竞争对手还仅局限于飞利浦、松下等企业，可是现在谷歌、苹果和微软也陆续成为索尼的强劲竞争对手。对于谷歌，苹果等后来的竞争对手，您是否做好了应对准备？

回答：几年前，我们开始了自己的电影和音乐业务，以提高自己的市场竞争力。不敢面对市场竞争的公司，最终会被市场无情淘汰。中国和韩国的电子厂商正对索尼构成巨大的压力，只要索尼能把硬件和软件业务融合，那么他们就很难打败索尼。索尼产品种类繁多，抗击市场风险的能力很强。

记者问：索尼也采用组建合资公司的方式来抵御市场风险，索爱手机合资公司就是一个例子。但是目前索爱的市场表现似乎并不好，您认为索尼是否应该考虑与爱立信取消在手机领域的合作？

回答：目前索爱确实比较艰难，但索尼收购合作伙伴的全部股份还很困难。

记者问：是否可以认为，您准备从爱立信手中收购索爱的余下股份？

回答：我们已经进入了数码时代，目前的商业活动的最大特征是必须反应迅速。但是合资公司无法做到反应迅速，合作的一方提出市场新计划后，首先要得到合作伙伴的同意，为此必须进行讨论和谈判。

记者问：今后三年，“索爱”这一品牌是否还会存在？

回答：索尼必须和过去两年一样与爱立信密切配合，如果做不到这一点，索尼就必须提出解决方案。

记者问：您的说法完全是外交用语？

回答：这正是我想说的。

记者问：索尼与贝塔斯曼组建的专攻音乐业务的合资公司并没有取得市场成功。听说索尼希望使索尼BMG唱片公司成为旗下全资子公司，是吗？

回答：还不能说该合资公司已完全失败。假如没有这家合资公司，索尼可能早已退出音乐市场，即使不退出，索尼也不大可能取得目前的成绩。该合资公司与刚组建时相比情况要好多了。

记者问：索尼BMG唱片公司成为索尼旗下全资子公司后，索尼面临的市场风险是否也将随之提高？

回答：这一决定确实存在风险，由贝塔斯曼来掌控索尼BMG，索尼面临的风险会小一些。

记者问：全球各大唱片公司过去几年的销售额一直呈下跌趋势，这种趋势目前是否已经到头了？

回答：我个人认为还没有到头，还将持续。但是音乐业务可以帮助索尼其他业务部门提高市场竞争力。

记者问：索尼音乐也无法避免销售下滑，是吗？

回答：全球音乐产业正处于转型期，CD音乐销量也将继续下滑，苹果iPod音乐播放器已把传统CD音乐光盘击碎。在数码音乐时代，音乐人已很难制作出独具特色的音乐作品。索尼等唱片公司要适应时代的转变，寻找新的市场模式，使音乐人和公司一起获得盈利的机遇。

记者问：有越来越多的音乐人开始同唱片公司解约，他们纷纷与音乐会组织者进行合作，比如麦当娜等。

回答：在数码音乐流行以前，这些歌手已经得到了公众的认可，但这种方式不一定会成为潮流。

记者问：索尼的全球平板电视的销售情况并不理想，为此公司下调了业绩预期。索尼对该业务的利润率预期只有为5%，但仍然没有达到这一目标。对此您怎么看？

回答：5%的利润率是不高，但目前市场的不确定因素有很多，比如全球是否会陷入经常性衰退，消费者对此有何反应等，索尼对这些都没有把握。但是欧洲和亚洲的平板电视市场具备巨大的增长潜力，从这一点来看，5%利润率预期还算是一个可以达到的数字。

记者问：经常性衰退将对消费者的购买态度带来什么影响？

回答：这个问题太大了。索尼PS3游戏机目前的销量超过了我们此前的预期。由于索尼的商业模式还不够完善，索尼出售每一台PS3游戏机实际都是在亏损。数码相机市场也在萎缩。但是索尼的电影业务收入还表现良好，音乐业务也逐渐稳定。美国消费者愿意购买高清晰度电视机和蓝光播放机。索尼近期还将推出一些“秘密武器”，但现在不便透露，这些秘密武器将在德国柏林举行的IFA消费电子大展上公布。

记者问：索尼是否会推出一款尺寸更大的平板电视机？

回答：近日索尼发布了一款全球厚度最薄的电视机，厚度只有9.9毫米，画面的清晰度也很高。

记者问：平板电视售价正在每年20%至30%的速度下降，这是否还将持续下去？

回答：肯定会持续下去。为了抢占市场份额，一些厂商不断削减利润使产品价格下降，这让各厂商的日子都很不好过，但消费者却从中受益。在市场低迷情况下，降价是最有威力的致胜法宝。

记者问：您是否亲自玩过索尼竞争对手任天堂的Wii游戏机？

回答：是的，我玩过。

记者问：Wii与索尼PS相比是否更好玩？

回答：两种产品给用户带来的游戏体验不同。Wii的做工和质量都不错，销售人群也很清楚。索尼PS也拥有特定的销售目标人群，即那些愿意花费大量时间玩游戏的玩家，这种策略已取得了成功，在PS3的量产方面公司遇到了瓶颈。

记者问：Wii的销量似乎更大。

回答：索尼和任天堂之间最主要的差别是任天堂的硬件销售收入（比软件销售收入）高，这可能是一种更高级的市场模式。但Wii的市场成功，并不是以蚕食索尼PS的市场份额为基础的。索尼在开发游戏机产品时十分注重为用户提供实用的功能。PS3配置了功能强大的处理器，它可以充当家庭媒体设备的中心服务器。

记者问：索尼为PS3投入了30亿美元的研发资金，您认为今后能将这些投资收回吗？

回答：我估计在我有生之年是收不回来了。索尼在PS硬件销售上实际上处于亏损状态，但这可以通过销售游戏软件来弥补并实现盈利。公司还在努力减少PS3硬件制造的成本，事际上，游戏软件的收入已大于硬件销售的亏损。

记者问：今年圣诞节假期来临前，索尼是否会降低PS3的价格？

回答：我预计不会降。

记者问：PS3配置了蓝光光驱，它可以播放高清晰度电影光盘。但这些电影也能在网上下载到，索尼公司最近也推出了电影下载服务。这样还有谁会使用蓝光光驱来播放电影光盘？

回答：这两种业务其实是并不矛盾。绝大多数用户从互联网下载高清晰度电影的情况至少要到5至10年后才能实现。目前来看，网上下载的高清晰度电影的画质还无法与蓝光光盘相比。

记者问：您认为索尼能从谷歌那里学到什么？

回答：索尼应向谷歌学习如何变得更富有。把这个问题提给微软似乎更合适软。谷歌和硅谷其他公司的技术人员能比其他地方的人员更快地开发出新技术和新的商业模式。在日本不存在硅谷模式的商业公司。

记者问：谷歌收购了YouTube，但该网站上出现了侵犯索尼版权的视频作品，您如何看待此事？

回答：谷歌的两位创始人应该知道他们正做什么，也应该知道什么是适可而止。YouTube上出现盗版索尼视频作品的事，我认为它能让YouTube用户了解到索尼的产品。用户观看YouTube上的视频时肯定不会同时玩PS。在YouTube上出现盗版作品，最大的输家是电视广播公司，其知名度正不断降低。

记者问：索尼的下一任CEO是否还是一位外籍人士？

回答：这要看索尼董事会对我的工作是否满意。他们选择一名日本人担任下任CEO，我不会感到有什么奇怪。

这是直播卫星专用机顶盒得正面，采用ABS-S标准

直播卫星专用机顶盒背面，只有2组AV接口，无S端子、色差接口，同其20户以上已通电自然村村村通工程定位相当，更无HDMI接口，同高清更是风马牛不相及

直播卫星机顶盒标识

直播卫星专用机顶盒遥控器，其布局完全按照广电总局科技司发布的白皮书设计

开机画面，短暂两秒钟后即转入下面的画面

接收机的参数是固定的，使用的是白皮书中的参数，在没有寻找到信号前，菜单不能调整

直播卫星专用机顶盒说明书

三星32A350C1

索尼32S400A

这两款液晶电视，都是台湾屏，这个也无可厚非，现在网友都喜欢低价机，以4999~5999元的价格，已不可能使用三星屏了。这两款电视的共同特点是外观设计精致，三星32A350C1的特点是新潮，保持了R8系列的风格。索尼32S400C，保持了V系列的黑色窄边框设计和卧式音箱，但是在边框四周增加了一层黑色薄边，在边框之间构成了一条细缝，看上去更有层次感。四角采用圆弧造型，看上去更温馨。
这两款电视画面上共同的特点是亮度比较高，看上去很通透，画面亮丽，虽然高亮画面质感略有缺失，但是在这个价格上，已经算是不错的选择了。
40英寸 三星40A350C1引领低价潮流

三星40A350C1

三星40A350C1，采用三星屏，分辨率为1366*768。这款电视属于低端机，但是价格也便宜，只要7999元，在液晶电视的低价时代，这是最大的优点，也因此备受欢迎。目前，索尼40英寸液晶电视已经全面实现全高清化，最后一款1366的40英寸液晶电视40V300A已经停产，因此这款机器更受关注。这款机器具有3组HDMI接口。
42英寸1366液晶电视 东芝42AV300C

这是东芝刚刚上市的一款42英寸液晶电视，属于东芝的低端产品，但是这款产品却非常值得推荐。外观方面保持东芝一贯高档的风格，一改原来A3000C采用友达屏，使用LG屏。LG屏，就是LPL屏，目前飞利浦股份基本退出了，所以叫做LG屏。图像色彩鲜艳，画面通透性高，和A3000C比，去隔行效果比较好，对比度比较过关，高亮画面也有不错表现。目前价格为7980元，比较超值。
42英寸全高清液晶电视 飞利浦42PFL5403

这是飞利浦的新款液晶电视，采用LG屏。黑色外观精致典雅，圆弧状的边角，更讨青年人喜欢。这是一款全高清电视，画面亮度高，色彩艳丽，通透性好，采用的是逐点晶晰2代电路，属于中档机。配备3组HDMI1.3接口。价格9999元。
国产精品 海信TLM42E29P

在外资品牌的拉动下，国产液晶电视价格也开始下调。最近有一项调查显示，就实际效果而言，国产液晶电视和外资品牌比起来，区别已经不大，只是因为品牌的原因，面对较大压力。
海信TLM42E29P是一款全高清液晶电视，采用的是奇美屏，这也是外资品牌目前普遍采用的面板。这款电视无论是亮度还是色彩，都同外资品牌难分高下，外观设计的也比较时尚。最主要的是，接口丰富，2组USB2.0接口，2组HDMI 1.3接口，1组VGA接口，目前价格8999元，是比较超值的选择。